怎样超越企业管理
怎样超越企业管理，每个企业都面临着不同的环境、使命、实力的考验，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。所以企业的管理都是不断在自我超越，下面分享怎样超越企业管理？
怎样超越企业管理1
交流提高——群体互动：
自我超越的最后一句话是“交流提高”，通过群体互动，分享各自个体感悟所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。如果说管理突破的前三句话主要涉及的是独立个体的自我超越，那么这最后一句话所关注的则是社会组织作为整体的自我超越。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。任何个人的体验与经历总是有限的，个人的学习也有局限性，再加上网络时代的信息爆炸与泛滥，大大增加原本就是管理突破瓶颈的信息识别处理环节的压力，常常给人带来面临信息真空时一样的困惑与无助，也许积极的群体互动交流，可以有效地缓解个人及组织的这种瓶颈压力，从而提升组织的整体管理创新与突破能力。
从交流提高的方法看，重点在于增进人际沟通能力；从交流提高的内容看，核心在于加强组织内意会性知识的共享。从增强沟通能力考虑，在读书、知事、识人三个层次上，更多地需要加强对人与事的了解。不仅要学会读懂有字书——编码化知识，如：关于是什么与为什么的科学与事实，更要学会读懂无字书——非编码化知识，如：关于如何做事和知人的意会性技能与艺术。这里的关键在于，需要培养对于语言、文字、事物、人类的敏感性，特别是提升识别他人情感与情绪的能力，以形成良好的人际互动关系。正是从这个角度看，“见人说人话，见鬼说鬼话”，实际上属于一种比较高超的沟通技巧，其本身不带价值判断性，因为如果反其道而行之，可能会谁也听不懂，说了等于没有说。问题在于这样做的目的是什么，依据的原则是什么，是为了让对方更容易听清，从而有助于沟通，还是为了让对方更放松警惕，从而为自己谋利。
必须看到，未来能够为企业带来经营优势的将主要取决于对非编码化、意会型知识的开发利用。俗话所说的“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，实际上就涉及了非编码化、意会型知识的掌握与运用，这更多地是通过“干中学”的途径形成的。事实上，在信息时代，如何选择相关信息，摒弃不相关信息，如何识别信息，解读信息，如何学习新的忘掉旧的技艺，都需要意会性知识的指导。现有信息技术的发展，主要是为了满足处理编码化知识的需要，它推动了知识编码化的进程和编码化知识的传播，但如何将意会性知识转化为编码化知识并使之更好地用来指导实践，进而发展出新的意会性知识，这是在落实交流提高中所需要给予特别关注的。更何况按照现代生物演化论的观点，注意建立群体交流机制的组织，可以加速个体及整体的适应性进化。
改变假设——变通心智：
自我超越的第一句话是“改变假设”，以变通心智、开创战略思考的新途径。万事观念先行，而观念受假设影响。只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。在自然科学上，人们通过不断地提出假设，证伪假设，再提出新假设，证伪新假设，这样不断加深对客观规律的认识，推动着科学的进步与繁荣。
在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。教育学与心理学中的“皮格马利翁效应”与“人际自我实现预言”表明：一个人对另一个人行为的善意预期会导致所预期结果的真正产生，主要是由于人们预期本身就成为影响与决定他人及自身行为的一种因素。例如：一个营销员若觉得某顾客不好相处，结果就会对其相对来说比较冷淡，爱理不理；该顾客肯定会感受到这一点，从而报之以故意找茬。这样，双方就真的处不好了。反之，如果另有一位营销员觉得该顾客很好相处，对其真诚接待，顾客也感受到这一点，就有可能以感激之情回报。这样，双方就真的比较容易相处了。
以上提到的一个人对他人行为的预期，在很大程度上只是一种基于主观心理的假设。它自觉不自觉地受人们过去经历及经验背景的影响，从而对人们的自我超越产生不可低估的影响。例如：一个总认为自己想法高明的人，是绝对听不到好想法的，因为事实上他不会认真去听的。管理上关于是否可以给人提供劝告的说法是，“听得进劝告的人也是不用劝告的人”。事实上，正是由于听得进劝告，表明此人具有较强的环境自我调适能力，所以，不管是否得到他人的提示，都会十分注意不断学习、改进提高。当然，在此还必须提及的是，在现实企业中存在的潜规则，如核心理念、价值观等，也会在无意之中影响人们的心理假设，给人戴上有色变形眼镜，让人似乎看什么都走样，结果失去对人、事、物本来面目的真正了解，并进而对管理决策与行为产生不良影响。
从拓宽管理思维的视角看，作为企业经营决策者，改变假设有必要提及孔子的“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之”。特别是其中的其不善者而改之，是人们容易忽视的。许多人在看到他人不足的时候，只是作为自己比他人好的一种证明，而比较容易忽视自己在无意中也可能会犯类似的错误，从而注意提醒与反思自己，加以积极改进。另外，改变假设还需关注孟子的一句话“人之患在好为人师”。只有这样，才有可能听得进不同意见，真正做到人贵有自知之明。从这个角度看，如果说做“学问”的关键是学会提问，则首先需要改变假设，在内心深处觉得有必要并且也值得去问，然后才是如何通过有效倾听，从他人的回答中获得自己所需的信息。也只有如此，才有可能打开更为广泛的学习渠道。
观察倾听——接受信息：
自我超越的'第二句话是“观察倾听”，通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽管理视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。相对来说，成功的企业家往往更习惯于发号施令，而忽视观察倾听。这样，长此以往，其身边愿意提建议的人必将越来越少，该企业发展的潜力就完全受制于该企业家个人的能力。令人庆幸的是，从理智上看，真正不愿观察倾听的企业家是很少的。而根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法.
怎样超越企业管理2
企业管理的误区
其一，事必躬亲。很多管理者来自第一线，都是业务技术出身，都是专才，已经习惯事必躬亲，亲力亲为，不会把工作进行分解，更不会授权，去通过别人完成任务。
自己刚开始创业初期亦是如此，公司60%业务订单都是自己做的，曾引以为豪，但公司运作到一定阶段就不行了，必须会带兵，否则只能做＂超人＂＂冠军＂，带团队就差了。
到一家制造型企业也遇到类似情况，生产部部长工作特别努力，爱岗敬业，任劳任怨，天天加班加点，事无巨细，＂一竿子插到底＂，下面车间主任、领班的事都要管，不会授权，从而影响到整个企业的发展。
其二，角色错位。不少管理者被提拔后，不能及时实现角色转化，导致不能胜任管理者岗位。表现在角色缺位（遇事推卸责任不敢承担责任）、越位（跑出自己的界线，包括同级和高级）、错位（把自己等同＂民意代表＂、＂自由人＂、无原则＂老好人＂、＂官僚主义＂等，说不该自己说的话，做自己不该做的事）。
尤其是角色错位，作为管理者你是企业经营者的替身，是企业高层＂手臂的延伸＂，所以当员工和企业发生冲突时，管理者不能和员工打成一片，来代表员工和公司谈判，做＂民意代表＂，而应该站在企业经营者的立场去协调解决问题，而不能和员工一样去起哄。你不是＂自由人＂，你是＂企业人＂，你的一举一动，一言一行不代表你自己，而代表职位。
所以，在其位，谋其政，行其责，正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要，所谓＂站对队，跟对人＂。
其三，紧事紧办。每个管理者一天都是24小时，上班8小时，但是在有效的时间内做的事情不同，所创造的价值也不同。
时间管理是一种能力，一种决定工作当中什么东西重要的能力。时间管理是管理者的自我管理，在有效的时间内，根据团队目标的重要性，轻重缓急优先顺序的管理。
我们根据事情的重要性和紧急性分四个象限：紧急重要1，重要不紧急2，紧急不重要3，不紧急不重要4，那到底是如何排序？1-2-3-4还是1-3-2-4？不少经理选择1-3-2-4，是不对的，不是紧事紧办，紧急不重要第3象限完全可以授权去做，自己集中精力处理第2象限事项，而不是天天做＂救火队长＂，做些紧急但不重要的事情，应未雨稠缪，做那些重要不紧急的事，从容高效卓越。
其四，心地善良。不少管理者人很善良，不敢不会得罪人，乐于做没有原则的＂老好人＂，遇到棘手的事＂和稀泥＂，不坚持原则。俗话说：＂慈不带兵，义不掌财＂就是这个道理。因此，作为一名管理者要敢于做＂恶人＂、＂下狠心＂，严格要求自己和下属，学会＂软硬兼施，恩威并重＂。
现在，对自己和下属要求严格一点、苛刻一点，明天客户和市场就会对我们多一些宽容和接纳。 很多企业及部门之所以低效、问题重重，跟不善沟通有很大关系，包括向上、向下和平级。其中，有时向上沟通比向下沟通更重要，但往往被忽略，再次，难度最大的是平级沟通，因为失去权力的抑制，你没有办法去命令别人，只能通过协调沟通，因此提升管理者的沟通能力极其重要。
其六，不会领导。管理和领导是两个不同的概念，管理是控制行为，运用的是职位权力，而领导是影响思维，运用的是人格魅力，两种都要会用，整体的效用才会最好。
应多些领导，少些管理。能以身作则，帮助下属设定目标，鼓舞士气，培育辅导下属，共同去完成任务，实现目标。而不是控制、驾驭。
管理不仅是门科学，更是实践，一切为了企业绩效的改进，围绕实现企业的战略目标展开。让我们走出误区，积极思考，身体力行，一定会越来越成熟，良性发展。
